Sin vueltas: qué hacemos, cómo lo hacemos y qué no podemos saber. Si vas a decidir con nuestro informe en la mano, tenés derecho a saber de dónde sale.
Un test de personalidad le pregunta al candidato cómo se describe a sí mismo. El problema es obvio: todos sabemos qué contestar para quedar bien.
Nosotros hacemos otra cosa. Le planteamos situaciones concretas del puesto — las mismas que va a enfrentar en tu local — y le pedimos que cuente, con sus palabras, qué haría. Después la situación se complica: aparece un cliente que aprieta, un faltante, un compañero que se desentiende. Lo que nos importa no es la primera respuesta, que suele ser la ensayada. Es lo que hace cuando la situación gira.
Situación: "Cerrás la caja y te faltan $8.000. Sos el único que la tocó en todo el turno. ¿Qué hacés?"
El giro: "Tu encargado te dice que lo deje pasar, que seguro fue un error de vuelto. ¿Lo dejás pasar?"
Este método tiene nombre — pruebas de juicio situacional — y décadas de uso en selección de personal. No lo inventamos nosotros. Lo que hicimos fue adaptarlo a los puestos reales de una pyme: caja, mostrador, reparto, cocina, depósito.
Acá está la diferencia entre evaluar y opinar. Antes de que ningún candidato conteste nada, cada habilidad de cada puesto ya tiene una escala de 1 a 5 con comportamientos concretos descritos para cada nivel. La respuesta del candidato se ancla al nivel que mejor coincide. No se puntúa por impresión.
Cuando el informe dice "nivel 2 de 5", no es una sensación: es que la respuesta coincidió con ese descriptor y no con el de arriba. Y hay una regla fija que te protege: ante la duda entre dos niveles, asignamos el más bajo. En una contratación, el costo de sobrevalorar a alguien es más caro que el de subvalorarlo.
La misma persona puede dar perfecto para un puesto y mal para otro. Alguien flojo en autonomía puede ser un excelente repositor y un pésimo encargado. Por eso cada puesto tiene su propio perfil: qué habilidades importan, cuánto pesa cada una, y qué nivel mínimo exige.
El resultado que ves —el porcentaje, el "da" o "no da"— sale de una cuenta, no de un juicio general: cuánto cumple el candidato de lo que ese puesto pide, ponderado por lo que ese puesto prioriza. Manejar plata pesa muchísimo en un cajero y poco en un repositor. La vara la pone el trabajo, no nosotros.
Hay habilidades que se aprenden: manejar una caja registradora, organizar un depósito, atender con soltura. Si el candidato tiene el gap, el informe te dice cuánto tiempo y cuánta plata cuesta cerrarlo — con valores de una tabla que mantenemos nosotros, no estimaciones al voleo.
Y hay características de base que un curso no modifica: la integridad frente a la plata ajena, el autocontrol cuando lo aprietan, la responsabilidad frente al error propio.
Por eso existe el "riesgo estructural". Cuando una característica de base crítica para el puesto da muy por debajo de lo que se necesita, el informe no te ofrece un plan de capacitación — porque sería venderte humo. Te lo marca como lo que es: una decisión que tenés que tomar vos, con la información sobre la mesa.
Un detalle que importa: el riesgo estructural exige evidencia clara. Si la conversación no dio suficiente material para afirmarlo con confianza, el informe dice "verificar en entrevista" — no etiquetamos a una persona con nombre y apellido sobre una lectura dudosa.
Preferimos decírtelo nosotros antes de que lo descubras solo:
La primera evaluación es gratis y no te pedimos tarjeta. Es la forma más rápida de ver si esto te sirve.
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